Mohli by ste bližšie priblížiť náplň vašej práce, resp. čo zahŕňa bežný deň človeka na vašej pozícii?

Moja funkcia – Chief Operating Officer znamená, že som celkovo zodpovedný za riadne a efektívne fungovanie podniku a tiež rozvoj podnikania a predaja našej skupiny. Takže súčasťou mojej každodennej zodpovednosti je stretávanie sa s potenciálnymi klientmi, osobne viesť koncové predajné stretnutia s vedúcimi pracovníkmi veľkých multi-národných podnikov, spravovanie CRM aktivít s kľúčovými klientmi, manažovanie prevádzkových záležitostí, monitorovanie obchodných a predajných aktivít a spojenia s regionálnymi partnermi s cieľom zabezpečiť hladkú spoluprácu. Tiež predsedám niekoľkým výborom, ktoré dohliadajú na globálny rozvoj podnikania, organizačnej efektivity a zvýšenie výkonnosti.

Spomínate si na nejaké zaujímavé alebo komplikované úlohy z vašej praxe, ktoré dodnes považujete za prekonanie výzvy alebo poučenie?

Pamätám si na okamih, kedy som musel riadiť významné zníženie počtu zamestnancov. Bola to pre mňa ako šéfa HR celej skupiny veľmi bolestivá skúsenosť. Musel som obhajovať rozhodnutie manažmentu s vedomím, že mnohí z kolegov budú bez obživy. Boli to ťažké časy. Zamestnanci, ktorí ostali, obviňovali HR kvôli prepusteniu ich kolegov a ja, ako najvyšší predstaviteľ HR, som sa za to cítil zodpovedný. Keď sa obzriem späť, myslím, že všetci potrebujeme niekoho, komu sa môžeme vyrozprávať a zdôveriť. Po týchto skúsenostiach, bolo pre mňa ako vedúceho HR, ťažké zdieľať s podriadenými zamestnancami svoje vlastné pocity. Ak by sme mali podporný systém – napr. Asistenčný program pre zamestnancov, kde by som mohol hovoriť s konzultantom, ktorý by mi poskytol rady a pomoc, bolo by to pre mňa veľkým prínosom.

Študovali ste v Európe, pôsobíte v Ázii. Ktoré najväčšie kultúrne rozdiely ste vnímali z hľadiska komunikácie a ľudských interakcií – vzťahov?

Existujú jasné kultúrne rozdiely, ktoré ovplyvňujú štýly komunikácie a spôsoby, ktoré s nimi súvisia. V orientálnej Ázii je osobná vzdialenosť väčšia, komunikačný štýl menej priamy, rozhranie menej úprimné, menej tvárou v tvár a štýl riadenia viac paternalistický a menej demokratický (ako napr. v anglosaskej kultúre). Ľudia nie sú takí priamočiari, argumentační a menej ochotní zaujímať silné pozície. Výrazy majú tendenciu byť viac premyslené. Orientálni Ázijci inklinujú k rozostreniu vzťahu medzi pracovnými a osobnými vzťahmi, význam Guanxi je kľúčový v obchodných vzťahoch. Špecifikujem Orientálnych Ázijcov, pretože Ázia sama o sebe je mixom národov a napr. Indovia sú oveľa viac výreční ako Číňania. Lojalita a dôvera sú dôležitými faktormi v obchodných vzťahoch.

Mnoho Európskych firiem expanduje do Ázie alebo si hľadá ázijských dodávateľov. Kde vidíte najväčšie rozdiely z pohľadu HR medzi pracovníkmi a manažérmi v Ázii a Európe? Čo by oproti Ázijčanom mali zlepšiť Európania a čo by naopak mohli premietnuť do pracovných a riadiacich procesov Ázijčania?

Budem reagovať vo všeobecnom kontexte. Kultúrne, manažéri zo severnej Európy majú tendenciu byť priami, veľmi procesne orientovaní a riadia sa výsledkami. Obchodný prístup je profesionálny a transparentný. Relačný štýl je viac definovaný a manažéri majú tendenciu rozlišovať pracovný a osobný život. Rovnováha v pracovnom živote je dôležitým aspektom biznis života a tvrdá práca vykonaná načas je dôležitá. Dodržiavanie časových harmonogramov je kritické, a konsenzus je dôležitý (na rozdiel od amerického štýlu). Štýl vedenia je skôr orientovaný z hora dole, ale tiež rešpektuje demokraciu a otvorenú komunikáciu. Osobná integrácia práce a samého seba je väčšia u Ázijských manažérov a zamestnancov, a preto môže byť vnímaná ako citlivá na kritiku, čo je vnímané ako legitímna spätná pracovná väzba. V Ázijskom kontexte tu existuje tiež veľký rešpekt voči „strate tváre“. Preto ázijskí manažéri budú pravdepodobne menej otvorene kritizovať kolegu. Naproti tomu Európanmi to môže byť vnímané ako nedostatok záujmu o kvalitu alebo výsledky. Ale to nemusí byť nevyhnutne pravda. Záujem o výsledky je vždy vyvážený senzitivitou z individuálneho a politického hľadiska, niečo čo robí riadenie vzťahov v ázijskom kontexte vždy trochu náročnejšie. Otázky výkonu sú komunikované jemnejším spôsobom s pravdepodobne podobnou účinnosťou. Riadenie výkonnosti je možné vykonať efektívne, ale spätnú väzbu je nutné vykonať za menej nestranných a viac podporných podmienok. Medzi biznis a osobným životom to môže byť viac nejasné a typicky orientálny Ázijec by sa obetoval pracovať dlhé hodiny. Faktory, ktoré k tomu prispievajú sú zmysel pre povinnosť a menej efektívne pracovné štýly. Rozhodovanie môže byť menej transparentné a kultúra Guanxi môže viesť k vnímaniu, že vzťahy sú preferované nad výkonmi. Európski manažéri môžu dobre rozpoznať dôležitosť vzťahov ako motiváciu zamestnancov. Musia sa tiež naučiť byť viac integrovaní a podporní. Vzájomná konzistencia v osobnom a verejnom správaní sú považované za samozrejmosť. Osobná morálka môže mať vplyv na profesionálne vnímanie. Koučovanie je oveľa lepší spôsob vedenia ľudí ako len rozprávanie a požadovanie výsledkov. Rešpekt je dôležitý pre ázijských zamestnancov. Naučiť sa byť úprimnejší, viac asertívny a viac zameraný na výsledky sú veci, ktoré sa ázijské manažéri a zamestnanci môžu učiť od svojich európskych náprotivkov. Existuje veľmi pôsobivá prezentácia, vytvorená Číňanom, ktorý žil nejakú dobu v Nemecku, ktorá výstižne ukazuje rozdiely v myslení Nemcov a Číňanov.

Existuje vašich povedzme päť základných bodov, ktoré vytvárajú alebo veľkou mierou prispievajú k tvorbe spokojnosti a pohody zamestnancov vo firmách?

Nie som si istý, čo je myslené pod spokojnosťou, ale ak máte na mysli zapájanie zamestnancov, potom mám nasledovné body:

• prezentácia vízií – pomáha im pochopiť, zdieľať a veriť v spoločné vízie,

• vybavenie – využívajte školenia, kaučingy a príručky aby boli zamestnanci kompetentní,

• umožnenie – vytvorte pracovisko, ktoré prispieva k efektívnej práci, poskytne potrebné nástroje a vybavenie,

• povzbudenie – podržte ich keď robia veci správne, pomôžte im poučiť sa z vlastných chýb,

• splnomocnenie – dajte im povinnosti ale aj práva, tak aby mohli byť zodpovední za ich prácu.

Aké benefity prináša spokojný a lojálny zamestnanec firme? Naopak, o čo podnik prichádza ak sú zamestnanci znudení, prepracovaní, s narušenou rovnováhou medzi prácou a súkromím a/alebo stresovaní?

Zapojený zamestnanec je viac motivovaný a oddaný. On /ona je ochotná prijať osobnú iniciatívu a pridanú hodnotou v ich práci. Všetky tieto prvky sú dôležité pre produktívnejšieho a efektívnejšieho zamestnanca. Zamestnanec, ktorý je zapojený a spokojný má tendenciu k menšiemu rozptýleniu a je viac sústredený. V opačnom prípade stratia ilúzie, sú frustrovaní a rozčarovaní. Výsledkom je nižšia produktivita, nechuť k riziku, a vysoká fluktuácia zamestnancov. Ľudia nie sú roboti, ktorí môžu jednoducho oddeliť prácu a súkromný život alebo sa zapnúť či vypnúť podľa potreby. Ak majú problémy alebo výzvy, a nie sú schopní nájsť riešenie, tieto problémy, či už pracovné alebo osobné budú mať tendenciu ovplyvniť ich schopnosť vyrovnať sa s nimi, a zároveň budú mať vplyv na pracovný výkon, obvykle končiaci s nižšou odolnosťou (schopnosť vyrovnať sa s problémami a nepriazňou osudu) a nižšou produktivitou. Ďalším zaujímavým javom je duchovná neprítomnosť, kde zamestnanci sú fyzicky prítomní, ale nie sú plne zapojení a sústredení, čo má za následok zníženie produktivity a riziko chýb, omylov a nehôd. Traumy majú schopnosť spôsobiť vážne problémy so zamestnancami najmä spôsobovaním post-traumatickej stresovej poruchy (PTSD), ktorá pri neopatrnom zaobchádzaní, môže spôsobiť rôzne dobre zdokumentované problémy, ako je nespavosť, opakované prežívanie traumatickej situácie, perzistentné zaujatie niektorými udalosťami a spôsobujú neschopnosť pracovať efektívne a zamerať sa na prácu, čo zase spôsobuje stratu produktivity spoločnosti.

Tak Ming nastúpil do spoločnosti Human Dynamic v roku 2005 ako výkonný riaditeľ pre ASEAN, Australia and NZ a je zodpovedný za celkový rozvoj a pôsobenie skupiny Human Dynamic v danom regióne. Od roku 2010 zastáva pozíciu Chief Operation Officer. Je vyhľadávaným pracovným partnerom a poradcom top manažmentu a združení zamestnávateľov v oblasti personálneho manažmentu. Tak Ming má 25 ročné pracovné skúsenosti z rôznych oblastí, z toho 20 rokov pôsobil v strednom a vrcholovom manažmente. Veľmi cenné sú najmä jeho bohaté skúsenosti z oblasti strategického riadenia a rozvoja ľudských zdrojov a organizačného rozvoja, ktoré získal vďaka dlhoročnej funkcii Generálneho a personálneho riaditeľa významnej Malajzijskej spoločnosti. Okrem toho zastával viacero funkcií v oblasti personálneho manažmentu a vzdelávania v rôznych významných Majayzijských a Singapúrskych spoločnostiach. Spomedzi mnohých spomenieme napr.: EON Bank, BP Asia Pacific, DHL, Dow Chemical, Gamuda, IBM, Intel, Kimberly Clark, Master Builder Association of Malaysia, Optimal, Sunrise... Tak Ming má MBA (HRD) z Univesity of Hull v Anglicku, kde skončil ako najlepší v ročníku a bakalársky titul z University of Malaya. Tak Ming tiež získal profesionálny Certifikát v oblasti manažovania tréningov.

Bližšie informácie o konferencii New Visions In Human Resources nájdete na likne:http://www.informslovakia.sk/?s=human_resources

Ďalšie rozhovory s prednášajúcimi:

Nie je všetko koučing, čo sa koučingom nazýva

Finesy procesu integrácie zahraničného manažéra do spoločnosti

Ako vytvoriť kultúru koučovania v tíme?

Kvalitné HR má vo firme zmysel