rss feed instore.sk
Rozhodovanie ošetrujúce riziká
Rozhodovací proces v japonských firmách môže z nášho pohľadu vyzerať ako zdĺhavý. Pre Japoncov je však štandardný, keďže štandardizácia obmedzuje vznik náhodných rozhodnutí a nepredvídaných situácií. Aj u nás známy systém ringi (ringi seido), čiže riadenie zdola, vzišiel z povahy Japoncov, pre ktorých je ťažké prijať samostatné, emóciami ovplyvnené rozhodnutie. Z tohto dôvodu realizujú skupinové rozhodnutia založené na konsenze, kedy nápad na formulári („ring-šo“) signujú osobnom pečiatkou, orientálnym to ekvivalentom podpisu, najbližší vedúci. Vždy vyšší a vyšší vedúci, ktorý môže pripojiť svoje výhrady a konkrétne návrhy. Doklad postupuje až k vrcholnému vedeniu, ktoré svoj súhlas potvrdí a schválené rozhodnutie sa vracia k pôvodnému navrhovateľovi na realizáciu. Rozhodnutiu teda predchádza množstvo krokov a zvažuje sa množstvo informácií. Japonci preto i preferujú pracovníkov s všeobecným rozhľadom a všeobecnými zručnosťami. K tomu slúži rotácia – premiestňovanie zamestnancov alebo úradníkov z jednej operácie na druhú tak, by boli univerzálne použiteľní. Japonci kladú veľký dôraz na vzdelávanie, nielen v pracovnom procese, ale celoživotné. Prvé ministerstvo vzdelávania bolo v Japonsku zriadené už roku 1871.
Japonský manažment
Synonymom japonského riadenia a efektívnej výroby je pre mnohých Toyota Production System (TPS) a jej filozofi a učiacej sa organizácie. Veľa manažérov si však myslí, že nie je ľahké uplatňovať myslene v štýle firmy Toyota mimo územia Japonska, no práve to Toyota robí. Napríklad závod NUMMI sa často používa ako príklad toho, ako môže byť TPS zavedené v americkom podniku, v ktorom pôsobí silná odborová organizácia, pracujú robotníci, ktorí vyrastali na kultúre General Motors. Učiace sa organizácie sú efektívnejšie, keď sa prudko mení prostredie a technológie. Kultúra takto vedenej firmy nedovoľuje manažérom a technikom, aby skončili u toho, že „toto u nás nejde“. Japonci sa však nedržia striktne svojich systémov, ale prispôsobujú kultúru miestnym podmienkam. Ako príklad môže slúžiť Technické stredisko firmy Toyota v Ann Arbor v Michigane (TTC). V Japonsku technici pracovali tak, ako bolo potrebné aj nadčas či po víkendoch. V TTC naproti tomu zaviedli pružný pracovný čas. V Japonsku sú tradične vyplácané významné časti platu v podobne polročných odmien, ale tieto odmeny sú viazané na výsledky celej firmy, nie od výkonu jednotlivca. V TTC vytvorili systém individuálnych odmien. Niektoré návyky a procesy musia prijať i pracovníci v cudzej krajine. Veľmi ťažkou úlohou je napríklad to, aby si skupinoví vedúci a členovia tímu osvojili možnosť zastavovať montážnu linku. Podľa skúseností z praxe nejaponci majú zato, že ak zastavia chod linky, budú obvinení z toho, že nerobia svoju prácu dobre. Kedysi trvalo i niekoľko mesiacov, než podnik „prevychoval“ pracovníkovv tom duchu, že ne nevyhnutné zastavovať linku, ak chcú výrobný proces neustále zlepšovať. Každý člen tímu je povinný zastaviť linku vždy, ak spozoruje čokoľvek neštandardné. Všeobecne medzi japonským a americkým manažmentom existujú často priepastné rozdiely. Už sme spomínali napríklad doživotný pracovný pomer, kolektívne rozhodovanie a orientáciu na univerzálne vedomosti a zručnosti v Japonsku. Naproti tomu v USA (a nielen v USA) je vysoká fluktuácia, špecializácia a vysoká miera individualizmu.
Systémy riadenia v tradičnej japonskej firme majú tieto charakteristiky:
1. statusový systém diferenciácie pracovníkov
2. celoživotný pracovný pomer
3. systém odmeňovania podľa seniority
4. čiastkové zdokonaľovanie systému riadenia a výroby
Filozofia kaizen i na Slovensku
„V našom závode využívame japonské i nejaponské filozofi e a prístupy riadenia. Ich kombinácia je vyvážená a majú spoločný cieľ. Chceme dosiahnuť efektívnu výrobu, ktorá zabezpečí produkt v najvyššej kvalite, v dostatočnom množstve a načas,“ hovorí Helena Windisch, hovorkyňa závodu Sony v Nitre (teraz už Foxconn)a dodáva: „Z japonských systémov, ktoré využívame v našom závode v rámci optimalizácie pracovných postupov a výrobných procesov môžem spomenúť filozofi u kaizen. Kaizen sa zameriava na neustále zlepšovanie, zabezpečovanie prírastkových zlepšení. Ide o každodenné činnosti od výroby po riadenie a spätne od riaditeľa k operátorom. Nákup nového stroja bez odstránenia strát neznamená kaizen. Kaizen sa zameriava najskôr na odstránenie všetkých strát. So spomenutou filozofi ou súvisí tzv. 5S prístup, ktorý hovorí o organizovaní a riadení pracovného toku a práce, s úmyslom odstraňovania odpadu toku procesu a zníženia nerovností.“ Konkrétne princípy 5S sú:
1. roztriediť (ang. sort, jap. seiri)
– roztriediť všetky položky a nechať len to, čo je potrebné, ostatného sa zbaviť,
2. usporiadať (straighten, seiton)
– všetko má svoje určené miesto a všetko je na svojom mieste,
3. prečistiť (shine, seiso)
– proces prečisťovania často pôsobí ako určitý druh kontroly, ktorá odhaľuje nenormálne podmienky a predhavarijné stavy, ktoré by mohli ohroziť akosť alebo by mohli viesť k poškodeniu strojov,
4. štandardizovať (standardize, seiketsu)
– vytvoriť pravidlá, vypracovať systémy a postupy umožňujúce udržiavať a priebežne sledovať prvé tri S,
5. udržiavať (sustain, shitsuke)
– vlastné pravidlá, sebaovládanie, udržiavanie stabilizovaného pracoviska je trvalým procesom neustáleho zlepšovania.
Kanban - sprievodná karta
Vo výrobe najväčšie straty z hľadiska dĺžky priebežnej doby výroby spôsobuje zásoba rozpracovanej výroby. Preto sa s úspechom využíva tiež ďalšia japonská metóda, úzko súvisiaca s TPS, a síce kanban (v preklade karta, štítok, lístok). Sú typické pre systém pull - ťah materiálového toku. Veľmi zjednodušene si ho možno predstaviť ako kartu, ktorá sprevádza palety, dielce či debničky s dielcami počas výroby ako nosič informácií. Každý následný krok výroby nadväzuje na predošlý podľa inštrukcií z kanban kariet. Karta je potvrdením, že prechádzajúci krok bol realizovaný na 100% a polotovar či výrobok môže byť spracúvaný v kroku nasledujúcom.
Japonský marketing
Cieľom japonských firiem je mať celoživotných zákazníkov a za celoživotných zákazníkov získa aj ich potomkov. Nestačí, aby vedúci pracovníci hútali nad marketingovými údajmi či počúvali marketingové prezentácie a získavali abstraktné povedomie o zákazníkov. Predaj od domu k domu je spôsobom, ako poznať myslenie zákazníkov a získať hlboké povedomie o tom, čo pre zákazníkov znamená kupovať si voz Toyota. Ide o zásadu „ísť sa vlastné oči presvedčiť a poznávať“ (genchi genbutsu). Populárnejší je termín gemba je odkazom na „skutočné miesto“ a znamená zhruba to isté ako genchi genbutsu Napr. Yuji Yokoya počas ciest v USA vo vozidle Toyota prakticky žil, pochopil dôležitosť držiakov na poháriky. V Japonsku sú kratšie vzdialenosti a tam si kúpite možno plechovku ovocnej šťavy, ale vypijete ju mimo vozidlo, lebo je to tak kultúrne vžité. V USA drží jedna osoba má pri ruke rozpitý pohár s kávou alebo vodou a ešte ďalší plný. S japonskými systémami riadenia, marketingom, filozofi ou a a japonskými firmami a jej reprezentantmi sa zrejme budeme stretávať i v blízkej budúcnosti. Na Slovensku plánujú svoje aktivity subdodávatelia už etablovaných spoločností i noví investori z krajiny vychádzajúceho slnka.