rss feed instore.sk
Keď porovnáte oblasť HR s minulými rokmi, čo sa podľa vás najviac zmenilo? Čo považujete za zlepšenie a čo za zhoršenie momentálnej situácie?
Podľa mojich skúseností HR oddelenia sa veľmi zlepšili a pomáhajú manažérom pochopiť svoju zodpovednosť za ich rolu a nie vidieť HR ako oddelenie, ktoré sa zaoberá problematikou ľudí. Spolupracovali sme s mnohými HR oddeleniami, aby sme im pomohli stať sa strategickými a zaujať miesto v senior manažérskych tímoch, viesť organizáciu a pomáhať formovať budúcnosť. Niektoré z HR oddelení, s ktorými spolupracujeme sa zlepšili pri aktualizácii intranetu s informáciami, v poskytovaní postupov a procesov, ktoré sú použiteľné a stávajú sa koučmi pre manažérov na rozdiel od neustáleho radenia, čo a ako majú robiť. Avšak recesia v Británii zobrala niektoré z týchto impulzov a HR oddelenia sa usilovne snažia len udržať organizácie nad vodou pomocou premien. To znamená, že sa nekoncentrujú tam, kde je to najdôležitejšie. Čo sa týka kultúry, je tu veľa práce, ktorú je potrebné urobiť, aby sa zabezpečilo, že na kultúre a stratégii sa pracuje súčasne, aby sa dosiahla vízia.
Aké poznatky ste si priniesli z iných krajín, v ktorých ste pracovali? Ako k inováciám v HR pristupujú v jednotlivých krajinách?
Pracujem s mnohými medzinárodnými organizáciami a myslím si, že nájsť globálne iniciatívy a vykonávať ich naprieč všetkými časťami spoločnosti môže byť ťažké. To, čo vyhovuje jednej národnosti, nemusí nevyhnutne fungovať s ostatnými. Systém hodnotenia výkonnosti zamestnancov je jeden dobrý príklad. Ľudia vidia potrebu spätnej väzby veľmi rôznymi spôsobmi, a to znamená, že organizácia musí byť senzitívna na to, čo bude fungovať najefektívnejšie. Za posledný rok som pracovala s jednou z najväčších bánk v Spojených Arabských Emirátoch, a to mi poskytlo fascinujúci pohľad do skutočne multikultúrnej organizácie. Majú mnoho výziev, napríklad kaliber a skúsenosti ex-patov verzus projekt Emiratisation... Bolo by veľmi jednoduché najať ex-patov, ktorí by boli ideálni pre určité úlohy, ale je potrebné zabezpečiť aj ich využitie miestnej pracovnej sily, ktorá poskytuje veľmi nevyváženú potrebu tréningu. Ja pomáham banke prejsť od služieb ku kultúre predaja vytvorením kultúry koučovania, a to je samo o sebe veľká výzva pre ľudí, keďže v mnohých kultúrach sú jednoducho zvyknutí rozprávať svojim zamestnancom, čo majú robiť a ich zamestnanci sú zvyknutí, že im je povedané, čo majú robiť.
Čo považujete za hlavné nedostatky či problémy, s ktorými ste sa stretli v oblasti HR?
Nie vlastnou vinou sú často HR oddelenia blokované do transakčnej časti svojej práce a transformačná strana nie je taká významná, ako by mohla byť. HR je často pod zlým tlakom organizácie, pretože ich volajú len na riešenie problémov (často, keď manažéri zhoršili problémy na úroveň potenciálneho legislatívneho chaosu), čo znamená, že HR je niekedy videné skôr v negatívnom svetle. HR potrebuje stráviť značné množstvo času na svoje zviditeľnenie a vybudovanie dôveryhodnosti, publikovanie úspechov a vzdelávanie manažérov na úlohy, pre ktoré sú tam, aby organizácia skutočne ocenila ich hodnotu. Keď ide do tuhého, je ťažké pre HR oddelenie nájsť si čas na tieto aktivity.
Akých zásad by sa mal držať tím, aby sa stal výkonnejším a efektívnejším?
Nikdy nenechávajte budovanie tímu až na čas, kedy sa vyskytne nejaký problém! Poskytujte príležitosti pre tímy, aby spolu mohli hovoriť o otázkach, ktoré sa ich dotýkajú detailnejšie do hĺbky, než začnú spôsobovať konflikt. Patrick Lencioni má vynikajúci model pre tímy s názvom Päť dysfunkcií tímu, ktorý ukazuje dôveru pri zakladaní modelu. Jediným spôsobom, ako tímy dostať na vysokú úroveň dôvery, je hovoriť s každým neoperatívnym spôsobom, aby sa tieto typy dali dohromady. To je nevyhnutné pre zdravý tím. Moja práca je pomôcť organizáciám a tímom vytvoriť kultúru koučovania a keď tímy zdieľajú informácie, koučujú sa navzájom a učia sa spoločne, zvyšujúci sa rešpekt a ľudský kapitál sú chránené.
Aké pozitíva prináša tímu typová rozmanitosť osobností zamestnancov?
Tím, ktorý najíma len svoje tzv. „tiene“ je vystavený nebezpečenstvu, že vytvorí tím, ktorý je schopný zvládnuť len určité okolnosti. Bohatý mix rozmanitosti poskytuje osobnostný mix schopnosti zvládať rôzne udalosti, ľudí a úlohy a dobrý manažér bude rozumieť a prijímať správny typ človeka na danú pozíciu, na rozdiel od niekoho, kto je „podobný“ zvyšku tímu . Kľúč je, samozrejme, v tom, ako je uvedené vyššie – mať veľa príležitostí na diskusiu, aby ľudia porozumeli rôznym kultúram a štýlom osobností a rozpoznali význam rozmanitosti a jej silu a pripustili slabé stránky každého člena. Je potrebné školiť ľudí, pochopiť ich vlastné osobnostné typy, ale i učiť ich ako sa prispôsobiť iným typom ľudí miesto „zaškatuľkovania“ iných, t.j. videnia seba samých ako tých „dobrých“ a ostatných ako tých „zlých“, je tiež kľúčom.
Ako by mala vyzerať ideálne fungujúca firma, ktorá vie vyriešiť každý problém, prežije krízu a je dokonca z týchto problémov ešte schopná vyťažiť?
V posledných piatich rokoch som študovala organizačnú kultúru, čo ma viedlo k napísaniu knihy – Ako vytvoriť kultúru koučovania a skutočne veriť, že oprávnenie je kľúčom k úspechu v každej organizácii. Kultúra, kde ľudia používajú svoju energiu s cieľom zlepšiť systém, než sa ho snažiť obísť, pretože sa cítia byť kontrolovaní a bezmocní, je nevyhnutnosťou k dosiahnutiu úspechu v súčasnej hospodárskej kríze. Manažéri musia pracovať strategicky, aby ostali krok pred konkurenciou na rozdiel od micro manažovania, a preto ich úlohou je koučovať ľudí, aby sa zlepšili vo svojich roliach. Tiež som zistila, že tam, kde v organizáciách prebieha racionalizácia a reštrukturalizácia, nebezpečenstvo straty vedomostí a zručností je oveľa vyššie, preto výučbové sety na zlepšenie výkonnosti a vzájomné koučovanie sú jedným z kľúčov k ochrane výkonnosti organizácie.
Gillian Jones, výkonná riaditeľka a kouč, Emerge Development Consultancy Ltd., Veľká Británia
Gillian Jones je výkonná riaditeľka spoločnosti Emerge Development Consultancy Ltd, zaoberá sa koučovaním, rozvojom organizácie, vzdelávaním, facilitáciou a prednášaním pre verejnosť. Gillian má vzdelanie z oblasti personálneho manažmentu a náboru a neskôr v roku 1993 začala podnikať. Spolu so svojím obchodným partnerom, stále aktívne riadi tím Emerge, čo jej umožňuje skutočne pochopiť obchodné problémy na výkonnej a tímovej úrovni. Keďže študovala psychológiu, Gillian sa špecializuje na riadenie vzťahov, komunikačných zručností a správania na všetkých úrovniach, pochopení rôznych typov osobností a ako s nimi pracovať. Gillian sa často podieľa na organizačnej stratégii a zmenách, facilitácii board repair a v posledných rokoch úspešne implementovala HR stratégie, coaching a mentoring stratégie a vízie pre mnoho organizácií. Keďže pracovala s mnohými blue chips spoločnosťami aby nadizajnovala kompetenčné rámce, má veľa skúseností ako pomôcť tímom na základe identifikovania správania a hodnôt stať sa výkonnejšími. Gillian pracuje v multinárodných kultúrach, kde facilituje dianie a koučovala vedenie spoločností v Paríži, Miláne, Hamburgu, Holandsku, Barcelone, Nórsku, Bruseli, Madride a USA.